La neurodiversità tra inclusione e crescita economica: una buona pratica dalla Francia

C’è un paradosso che attraversa oggi il mercato del lavoro italiano: da un lato le imprese lamentano una crescente scarsità di competenze e professionalità in linea con le analisi dei demografi che, da tempo, denunciano le conseguenze dell’inverno demografico sul lavoro produttivo e la crescita; dall’altro lato vivono in Italia circa 12 milioni di persone inattive nella fascia tra i 15 e i 64 anni che però restano inesorabilmente fuori dal mercato del lavoro (e spesso anche dalla vita di relazione) perché non rispondono pienamente al paradigma del lavoro produttivo standardizzato del Novecento industriale e del vecchio mercato del tempo di lavoro (ne ho parlato qui, in occasione della presentazione dell’Employment Outlook 2025 dell’OCSE, e già in M. Tiraboschi, Demografia e lavoro: un dibattito pubblico ancora con lo sguardo rivolto al passato, in Bollettino ADAPT del 5 giugno 2023).

Di grande interesse, per il caso italiano, è pertanto una recente guida operativa del Governo francese, elaborata nel quadro della strategia nazionale sui disturbi del neurosviluppo, che segnala un vasto numero di buone pratiche finalizzate a ripensare il lavoro, le pratiche di reclutamento e ingaggio e la stessa gestione delle relazioni di lavoro in azienda proponendo così non solo una lettura sociale del fenomeno, ma anche una vera agenda economica (La neurodiversité en entreprise: repenser, recruter, déployer, développer, Délégation interministérielle à la stratégie nationale pour les troubles du neurodéveloppement, marzo 2026)

Oggetto della guida è la neurodiversità, tematica per nulla marginale (seppure poco o nulla conosciuta) rispetto alla urgenza di un ripensamento radicale del rapporto tra salute, persona e lavoro (M. Tiraboschi, Salute e lavoro: un binomio da ripensare. Questioni giuridiche e profili di relazioni industriali, in Diritto delle Relazioni Industriali, 2023). I disturbi del neurosviluppo (autismo, disturbi da deficit di attenzione/iperattività, disturbi specifici dell’apprendimento) riguardano infatti circa una persona su sei nei Paesi sviluppati. Si tratta dunque di una componente rilevante di una popolazione spesso invisibile e sottorappresentata che il modello organizzativo tradizionale del lavoro fatica non solo a integrare ma prima ancora a comprendere.

Il merito principale del rapporto francese è, dunque, culturale prima ancora che operativo prché ribalta l’approccio al tradizionale. Non si tratta più di “adattare” la persona al lavoro standardizzato, ma di adattare il lavoro alla pluralità dei funzionamenti cognitivi. È una rivoluzione silenziosa, ma radicale che, a ben vedere, già si trova nella normativa comunitaria e interna in materia di salute occupazionale e sicurezza sul lavoro.

Le raccomandazioni operative del documento, oltre ottanta, insistono su tre leve fondamentali.

La prima è il ripensare il lavoro e i processi di reclutamento. I processi standard (colloqui non strutturati, valutazioni informali) tendono a penalizzare i profili neurodivergenti. Si suggerisce invece l’uso di prove pratiche, ambienti di selezione meno stressanti, criteri di valutazione orientati ai risultati e non alla conformità comportamentale così da concorrere alla riduzione dello stigma e del linguaggio patologizzante. Si propone altresì di intervenire sugli annunci e la collaborazione con enti specializzati.

La seconda riguarda l’organizzazione del lavoro. Piccoli adattamenti (illuminazione, gestione del rumore, flessibilità degli orari, chiarezza nelle istruzioni) possono avere un impatto significativo sulla performance. Altrettanto importante è la formazione e lo sviluppo di percorsi di carriera personalizzati. Non si tratta di costi elevati, ma di una diversa progettazione dell’ambiente di lavoro in linea con le prescrizioni in materia di accomodamenti ragionevoli.

La terza, che tocca uno dei nodi di maggiore criticità nei processi organizzativi aziendali, è la formazione dei manager perché la neurodiversità non è un tema tecnico da scaricare sulla funzione di direzione del personale, ma, prima ancora, è una questione di leadership e di cultura aziendale. Il rapporto francese insiste sul fatto che la neuro-inclusione è una competenza manageriale a tutti gli effetti: comprendere i diversi stili cognitivi, evitare interpretazioni errate dei comportamenti, costruire team complementari.

Se si guarda all’Italia, il confronto è inevitabile. Il nostro Paese ha sviluppato negli anni una normativa avanzata sul collocamento mirato e sull’inclusione delle persone con disabilità. Tuttavia la neurodiversità, fatte salve alcune isolate e meritorie eccezioni come nel caso di Cervelli Ribelli at Work, il progetto per il settore delle telecomunicazioni dell’omonima fondazione e di Asstel, resta largamente fuori dal radar delle politiche del lavoro e delle strategie aziendali tanto pubbliche che private.

Il rapporto francese mostra invece un approccio sistemico: integrazione tra politiche pubbliche, formazione, ricerca e pratiche aziendali. Non è un caso che la Francia abbia inserito la neurodiversità in una strategia nazionale più ampia sui disturbi del neurosviluppo, con investimenti, obiettivi e monitoraggio.

Il vero valore del rapporto francese sta forse qui: nel suggerire ai decisori politici e a quelli aziendali che la neurodiversità non è un tema settoriale, ma un prisma attraverso cui ripensare il lavoro contemporaneo. Se il Novecento industriale ha costruito organizzazioni standardizzate per lavoratori “medi”, il XXI secolo richiede organizzazioni capaci di gestire la complessità delle differenze. Non solo per ragioni etiche – che pure restano fondamentali – ma per una semplice evidenza economica: la diversità non è un tema di nicchia, ma uno dei nodi strategici del lavoro che verrà.

Michele Tiraboschi

Professore Ordinario di diritto del lavoro

Università di Modena e Reggio Emilia

X@MicheTiraboschi