Qualche domanda sul personale – ADAPT incontra Alessandro Camilleri, Human Resources and Organization Director del Gruppo HERA

Ci parli del Gruppo HERA

Il Gruppo Hera oggi è una delle principali multiutility operanti in Italia. Siamo un’azienda che crede moltissimo in questo modello di business, per cui lo sviluppiamo su quattro aree core fondamentali per la nostra crescita. La prima è l’ambiente, che per noi significa servizi di raccolta, conferimento e trattamento dei rifiuti. Poi c’è il business dell’acqua, inteso come ciclo idrico integrato, che parte dalla captazione dell’acqua dalle sorgenti e arriva fino alla distribuzione e alla gestione finale presso le case. Infine, vi sono i business dell’energia elettrica e del gas. Consideriamo tutti e quattro questi settori fondamentali per il nostro sviluppo, ed è per questo che investiamo in un modello che sia autenticamente multi-business e multiutility. Nei rispettivi settori di riferimento, sulla parte dell’ambiente siamo il primo operatore nazionale, sul ciclo idrico siamo il secondo e sulla vendita di gas ed energia elettrica siamo il terzo operatore nazionale.

La nostra azienda è cresciuta nel tempo anche grazie a numerose integrazioni societarie. Il Gruppo Hera nasce nel 2002 dalla condivisione di un obiettivo preciso, ovvero voler mettere insieme un operatore significativo nel campo delle multiutility che fosse in grado di portare servizi di qualità ai clienti, garantendo stabilità economica e responsabilità sociale d’impresa. Questo concetto è poi evoluto nel tempo ed è confluito nel termine più moderno di sostenibilità, che per noi rappresenta una vera e propria matrice del DNA aziendale.

L’azienda nasceva nel 2002 con questa forte vocazione e all’inizio copriva soprattutto una parte dell’Emilia-Romagna, in particolare il territorio che va da Bologna fino a Rimini. Nel corso degli anni siamo cresciuti notevolmente. Oggi, per quello che riguarda i servizi di prossimità territoriale, siamo presenti principalmente in Emilia-Romagna, nel Veneto, nel Friuli-Venezia Giulia e nelle Marche. In realtà, però, per tanti altri servizi legati al mercato libero, come la vendita energetica e di gas, operiamo su tutto il territorio nazionale. Anche per la gestione e il trattamento dei rifiuti la nostra presenza è diffusa in molti posti diversi d’Italia, in funzione delle diverse dotazioni impiantistiche.

La nostra azienda vanta un track record molto significativo in termini di crescita dei propri risultati economici, e lo dimostra il bilancio del 2025, che abbiamo chiuso superando il miliardo e mezzo di EBITDA, mantenendo una tendenza positiva continua nel tempo. Tuttavia, la parte che ci interessa almeno altrettanto quanto la crescita economica è il valore distribuito sul territorio, ovvero il valore condiviso che ritorna alle nostre comunità. Questa è una delle metriche a cui teniamo di più, definita Corporate Shared Value. La misuriamo e la rendicontiamo ormai da diversi anni, ed è entrata a tutti gli effetti nella nostra programmazione strategica e quindi nella rendicontazione di sostenibilità, perché ci permette di capire quanta parte dell’EBITDA generato contribuisca poi concretamente a uno sviluppo che genera valore per gli stakeholder principali sotto forma di valore distribuito. Su questo fronte ci misuriamo con grande puntualità e abbiamo ampiamente superato la quota del 50%. Significa che più della metà del valore economico che generiamo si trasforma in un valore che porta ulteriori benefici sul territorio, in pieno allineamento con gli obiettivi dell’agenda 2030 delle Nazioni Unite.

Se dovessi riassumere in estrema sintesi le caratteristiche principali lato Risorse Umane, posso dirle che siamo una realtà che oggi conta più di 11.000 persone che lavorano all’interno del Gruppo Hera come dipendenti diretti. Se consideriamo anche l’indotto, ovvero la dimensione altrettanto significativa di persone che collaborano con noi come partner o come fornitori, la cifra complessiva tra personale interno ed esterno supera le 20.000 persone. Io sono il direttore centrale del personale e dell’organizzazione del Gruppo Hera, e tra le mie responsabilità rientrano proprio tutte le attività HR e le scelte organizzative del gruppo.

Nella vostra realtà applicate un contratto aziendale? In caso affermativo quali sono gli elementi più rilevanti?

Attualmente applichiamo 16 contratti diversi, di cui 12 nazionali italiani e 4 esteri, poiché controlliamo alcune partecipazioni societarie fuori dall’Italia. Tra tutti questi contratti, ne abbiamo tre principali che coprono più dell’80% della nostra popolazione aziendale e che sono legati proprio ai core business di cui parlavo prima, ovvero il contratto gas-acqua, il contratto ambiente e il contratto elettrico. Si tratta di accordi collettivi stipulati nell’ambito di Utilitalia, la federazione alla quale aderiamo, e sono quelli che dimensionalmente comprendono il maggior numero di persone.

La scelta dei contratti da applicare è collegata soprattutto al settore specifico nel quale operiamo. Prima citavo i quattro core business di Hera, ma nel nostro modello multi-business trovano spazio anche altre attività che hanno una dimensione meno rilevante rispetto alle principali, ma che mantengono posizionamenti competitivi molto significativi sul mercato. Per esempio, noi operiamo nell’illuminazione pubblica con la società Hera Luce, che è il quinto operatore nazionale nel settore. Operiamo anche nella lavorazione e rigenerazione delle plastiche con la società Aliplast, per la quale applichiamo il contratto gomma-plastica, e abbiamo una società di infrastrutture di telecomunicazioni che si chiama Herabit, dove applichiamo il contratto delle telecomunicazioni. Applicare i contratti specifici di ciascun settore ci permette di essere perfettamente allineati alle mansioni previste e ai trattamenti tipici di quelle realtà e ci consente anche di rimanere competitivi sul mercato, specialmente laddove competiamo per l’affidamento di servizi o nel mercato libero, dove è fondamentale sapersi confrontare con i concorrenti.

In questo contesto, che apparentemente può sembrare abbastanza complesso perché gestire 12 contratti nazionali non è affatto semplice, si inserisce molto bene il nostro contratto integrativo aziendale. L’accordo integrativo, infatti, copre allo stesso modo tutte le persone che lavorano all’interno del gruppo, indipendentemente dal contratto nazionale di riferimento. Rappresenta un fondamentale elemento di armonizzazione per i principali trattamenti dei lavoratori, a partire dal premio di risultato fino ad arrivare al welfare e a tutte le altre tutele trasversali, sia dal punto di vista normativo che economico. Quando è nato il progetto Hera, le aziende coinvolte erano cinque, ma nel corso del tempo il loro numero è aumentato notevolmente e ognuna portava con sé una serie di accordi stipulati negli anni. La nostra strategia è sempre stata quella di valorizzare ogni realtà per le sue caratteristiche specifiche nel momento in cui entrava nel gruppo, mettendo in discussione i processi e le politiche in termini positivi. Abbiamo sempre cercato di confrontare le linee guida del gruppo con quelle della realtà in ingresso, nell’ottica di trovare la migliore combinazione possibile per generare valore. Questo significa che a volte abbiamo portato un miglioramento all’impostazione del gruppo se la realtà che si integrava possedeva già delle pratiche più avanzate o evolute, e viceversa.

Tutto questo ha dato vita a programmi di integrazione e armonizzazione con una prospettiva pluriennale, attraverso i quali andavamo ad allineare progressivamente i trattamenti, i contratti, le condizioni economiche e la parte normativa, sempre con una forte partecipazione delle parti. Credo che questo sia molto rappresentativo del percorso che Hera ha fatto in questi anni insieme ai sindacati. È stato un cammino partecipato che ha vissuto anche momenti di confronto legittimo e talvolta più duro, ma che ha sempre condotto alla condivisione di accordi programmatici, molti dei quali hanno anticipato dinamiche poi avvenute a livello di Paese. Posso citare, ad esempio, il tema degli appalti, ambito nel quale abbiamo siglato nel 2016 un primo protocollo che anticipava molte delle attenzioni poi rafforzate dalla normativa successiva, e che abbiamo riaggiornato nel 2025, divenendo anche un riferimento a livello nazionale per aver adottato le pratiche più avanzate e complete in Italia. Dal 2004 in poi abbiamo siglato e continuamente rinnovato diversi accordi in termini di relazioni industriali, cercando di far evolvere il modello di partecipazione a cui tendiamo, anche istituendo gruppi di lavoro misti tra lavoratori e rappresentanti su temi che consideriamo fondamentali per lo sviluppo dell’organizzazione, come la sicurezza, la parità di genere, l’equità e il contrasto alla violenza sulle donne. Su queste tematiche fondanti abbiamo sempre scelto di adottare un approccio di totale condivisione, proprio per testimoniare che all’interno dell’azienda ci si può confrontare su tutto, ma che su alcuni valori dobbiamo camminare nella stessa identica direzione.

Ritiene che i modelli partecipativi di cui si discute molto possano effettivamente essere di supporto all’innovazione organizzativa? Quale dovrebbe essere il ruolo del sindacato in questo contesto?

Il dialogo con i sindacati, anche per il percorso storico che le raccontavo, è ormai molto maturo in termini di partecipazione. Noi partiamo sempre dagli elementi strategici, come facciamo ogni anno in occasione della condivisione delle linee guida del nostro nuovo piano industriale. È un momento in cui incontriamo tutti i nostri rappresentanti sindacali, che sono più di 60 tra la dimensione nazionale, regionale e territoriale. Dedicheremo a questo confronto specifici momenti di approfondimento su tutta la strategia del gruppo direttamente con il nostro vertice aziendale per discutere non solo le linee guida, ma anche i programmi specifici e gli obiettivi del piano. All’interno di questa discussione cerchiamo sempre di capire quali siano i margini di collaborazione per creare valore insieme, guardando nel dettaglio anche agli obiettivi di breve termine del primo anno di piano industriale.

Al di là dei singoli accordi che cerchiamo di programmare il più possibile all’inizio dell’anno, portiamo avanti delle attività ricorrenti. Gli elementi più rappresentativi sono proprio i gruppi di lavoro misti, i quali vengono definiti nei contenuti e negli obiettivi insieme tra l’azienda e le organizzazioni sindacali. Ogni anno stabiliamo da quattro a un massimo di sette temi specifici da affrontare congiuntamente. Questi gruppi lavorano insieme con l’obiettivo di fornire risposte e formulare proposte concrete rispetto ai temi sul tavolo. Se ad esempio dobbiamo affrontare il tema della sicurezza e capire come migliorare i nostri indici di frequenza degli infortuni intervenendo sui comportamenti dei lavoratori, decidiamo di avviare un gruppo di lavoro partecipato. Il gruppo ha il compito di proporre l’introduzione di nuovi strumenti, nuovi processi o la revisione di quelli attuali, che poi l’azienda valuta e che spesso si trasformano in soluzioni specifiche che vengono adottate permanentemente.

Accanto a questo livello di partecipazione abbiamo i comitati paritetici stabili su materie fondamentali come la sicurezza, il contrasto alla violenza sulle donne e l’equità. In questo periodo, per fare un esempio in cui siamo tutti coinvolti nell’applicazione della trasparenza retributiva, affrontiamo all’interno del comitato di pari opportunità il modo in cui l’azienda si è attrezzata per rispondere alla nuova normativa. Ne discutiamo i contenuti e ci portiamo avanti rispetto a quello che sarà un successivo confronto congiunto, in linea con le indicazioni della legge. Il nostro sistema di partecipazione è ormai solido e strutturato, ed è stato sviluppato ben prima della legge 76/2025. Questo impegno ci è stato riconosciuto di recente anche dal CNEL, che ci ha conferito il bollino come buona pratica di partecipazione proprio per la profondità e la pervasività che questo modello ha assunto all’interno della nostra organizzazione.

Lo strumento del welfare aziendale viene spesso inteso come una mera erogazione monetaria nonostante possa rappresentare un valido strumento di accompagnamento delle trasformazioni in corso nelle imprese e nel mercato del lavoro. Come intende lei questo strumento?

Nel Gruppo HERA il welfare è stato attivato in maniera specifica e formale a partire dal 2016. Prima di quell’anno avevamo già una serie di iniziative rivolte al benessere delle persone, ma erano di diversa natura e non erano necessariamente strutturate a livello di gruppo in modo equivalente per tutti i dipendenti: risultavano diversificate in funzione degli ambiti territoriali, delle realtà societarie di riferimento e della storia di ogni singola azienda confluita nel Gruppo. Nel 2016 abbiamo deciso di dare un nuovo avvio alle tematiche di welfare partendo principalmente dall’ascolto. Il nostro obiettivo era ascoltare tutta la nostra popolazione aziendale, che all’epoca contava tra gli 8.000 e i 9.000 dipendenti. Abbiamo dedicato quasi un anno a questa attività, utilizzando sia meccanismi massivi come survey dedicate, sia focus group e interviste specifiche ad alcuni ruoli aziendali, per raccogliere il più possibile il percepito delle persone sul significato di welfare e sulle loro aspettative future.

Laspettopiù interessante emerso dall’indagine è che quasi tutti esprimevano un interesse verso un programma dedicato al benessere complessivo della persona, piuttosto che un semplice supporto economico integrativo del reddito. Un elemento quasi sorprendente che attirò la nostra attenzione fu l’emergere di una visione orientata al futuro e focalizzata sui figli e sulle figlie dei dipendenti. Questo aspetto veniva indicato come una priorità d’azione anche da coloro che non avevano figli, segno del desiderio comune di generare valore per le nuove generazioni attraverso le iniziative aziendali.

Sulla base di questo ascolto abbiamo definito il nostro programma di welfare, che ha preso il nome di Hextra, giocando con le parole e l’identità di Hera. Il piano definisce una serie di iniziative rivolte ai dipendenti attraverso l’utilizzo dei flexible benefit, muovendosi all’interno della cornice del TUIR, fornendo soluzioni sia più strettamente collegate alla logica del supporto economico, ma soprattutto con una serie di iniziative di welfare sociale destinate alla generalità o a categorie omogenee di dipendenti e in piena coerenza con quelle priorità emerse nella fase di ascolto.  Di conseguenza abbiamo sviluppato un programma di sostegno all’istruzione e alla crescita dei figli, un progetto molto significativo perché accompagna le persone in tutte le loro esigenze di caregiving, a partire dalla fase di inizio della genitorialità e per quelle successive, coprendo tutta l’età scolare con contributi specifici che arrivano fino alla scuola secondaria di primo grado. In realtà, il percorso procede anche successivamente attraverso iniziative di borse di studio dedicate agli studenti della scuola secondaria superiore, fino all’università e alle business school. L’attenzione all’istruzione e alla crescita dei figli rappresenta dunque un capitolo molto rilevante del nostro welfare. Questo impegno prosegue poi in termini di caregiving più ampi, coinvolgendo tutti i dipendenti che possano avere necessità di assistenza personali o legate a familiari diretti, per i quali abbiamo previsto ulteriori iniziative di supporto.

Oggi mi fa piacere poter dire che Hextra, il nostro piano di welfare, è riconosciuto da tutte le persone come uno degli elementi più significativi della loro soddisfazione aziendale. Inoltre, riscuote un ottimo riscontro anche nelle fasi di attrazione del personale. I candidati e le candidate che si affacciano al Gruppo Hera lo considerano un forte elemento di interesse, proprio per questa visione integrata che non si limita agli aspetti più tradizionali della retribuzione monetaria. Si tratta di un programma che mira a far star meglio le persone, con la chiara consapevolezza che persone più serene all’interno della nostra organizzazione riescono a mettere meglio in campo energie, competenze e responsabilità, contribuendo in modo più efficace ai risultati attesi.

La formazione dei dipendenti è una forte leva di attraction e retention. Come il Gruppo HERA dà risposta ai fabbisogni formativi dei propri dipendenti?

In Hera abbiamo sempre dedicato una grande attenzione alla formazione. La nostra fortuna è che anche il vertice aziendale ha sempre considerato questa leva una priorità assoluta in termini di investimento, e di conseguenza noi della direzione HR ne possiamo beneficiare appieno. Questo impegno si concretizza in una media ormai stabile di circa 30 ore di formazione pro capite all’anno per tutti i nostri dipendenti. Va considerato che coinvolgiamo in almeno un intervento formativo il 99% della nostra popolazione aziendale; l’esigua percentuale che in un anno non riesce ad aderire a un’iniziativa è composta semplicemente da persone assenti per lunghi periodi. Tutto questo si basa sulla consapevolezza che l’apprendimento continuo rappresenta una leva strategica fondamentale per la competitività e per lo sviluppo futuro, un aspetto che oggi è ancora più cruciale rispetto al passato.

Nel campo della progettazione formativa, operiamo con grande attenzione integrando sia un approccio emergente, dal basso verso l’alto, sia una pianificazione dall’alto verso il basso. Le nostre iniziative formative si traducono in un piano strategico che cerca di anticipare e comprendere al meglio i trend in corso, legati all’evoluzione dei nostri business, alle migliori pratiche HR e alle sfide che come organizzazione dovremo essere pronti ad affrontare. Questo ci offre una visione d’insieme macro e pluriennale sulle priorità da indirizzare. In parallelo lavoriamo a ogni singolo livello dell’organizzazione per far emergere le necessità specifiche, non solo dal punto di vista tecnico ma anche manageriale e comportamentale. Incrociando queste due dimensioni diamo vita a numerosi piani esecutivi che arrivano fino al singolo dipendente. Oggi le nostre persone hanno sia la capacità sia la possibilità di comporre il proprio piano di formazione individuale all’interno delle linee guida generali, oltre a poter partecipare ai programmi formativi trasversali a livello cross-aziendale.

Ad esempio, un investimento molto importante è quello che dedichiamo alla leadership, intesa come l’insieme dei comportamenti distintivi che ciascuna persona all’interno del Gruppo Hera dovrebbe mettere in atto per realizzare gli obiettivi strategici. Quando dico ciascuna, intendo che il nostro programma di leadership si rivolge a tutte le 11.000 persone del gruppo, fornendo percorsi di allenamento specifico che vengono rinnovati ogni anno con diverse modalità. Oltre a questo posso citare altri due programmi specifici. Il primo si chiama Her@futura e mira a sviluppare la nostra occupabilità nella transizione digitale. Abbiamo avviato questo programma tra il 2016 e il 2017 e ogni anno lo rinnoviamo per lavorare sulle competenze caratteristiche necessarie a essere efficaci nella transizione digitale “guidata dall’uomo”. Spesso si usa l’espressione human in the loop per valorizzare il ruolo umano nei processi digitali; noi abbiamo voluto modificare questa definizione in human leading, proprio perché riteniamo che il valore dell’essere umano dentro l’evoluzione tecnologica non sia quello di fare da ingranaggio, ma quello di guidare il cambiamento, dando un senso e un significato alle tecnologie affinché la persona possa creare valore e beneficiarne.

Abbiamo anche un programma trasversale chiamato ecohera, che punta ad accompagnare le persone nella transizione ambientale ed energetica, due passaggi estremamente significativi per i business che gestiamo. Il filo conduttore comune tra her@futura ed ecohera risiede nel principio di lavorare contemporaneamente su tutti e su ciascuno. Di fronte a queste grandi trasformazioni il nostro obiettivo è che nessuno rimanga indietro. Siamo un’organizzazione efficace se tutti hanno la possibilità di salire a bordo, di comprendere le transizioni e di capire quale valore apportare attraverso lo sviluppo delle proprie competenze.

Al tempo stesso è fondamentale guardare a ciascuno, perché ognuno deve avere la possibilità di correre secondo le proprie caratteristiche e capacità: se qualcuno ha la facoltà di procedere molto più velocemente degli altri non dobbiamo frenarlo, ma valorizzarne al massimo il potenziale; a chi invece si trova un po’ più indietro dobbiamo fornire tutti gli elementi utili per accelerare il passo e diventare sempre più efficace.

Chiudo ricordando che all’interno del nostro settore siamo stati i primi a costituire una Corporate University chiamata HerAcademy, già dal 2011. L’obiettivo della nostra scuola aziendale è quello di generare valore aggiunto nella connessione tra il gruppo e tutti gli stakeholder della conoscenza, con particolare riferimento al sistema educativo. Riteniamo infatti che in questo campo si possa essere davvero efficaci solo lavorando in termini di ecosistema, altrimenti si rischia di non essere adeguati e di non portare un reale valore alle persone. Heracademy nasce proprio con questa vocazione ed è la nostra struttura di riferimento per la gestione di tutti i programmi di sviluppo formativo, muovendosi sempre secondo una logica pienamente integrata con tutti i portatori di interesse.

La GenZ sta dimostrando un approccio nuovo rispetto al lavoro, è una tendenza che riscontrate anche nel Gruppo HERA? Quali sono gli strumenti che possono essere implementati per favorire l’incontro tra i bisogni aziendali e quelli dei giovani?

Il tema delle generazioni è sicuramente interessante e sfidante per ogni organizzazione in questo momento, e per una realtà di grandi dimensioni come la nostra è senza dubbio significativo. Personalmente non amo parlare eccessivamente di generazioni e soprattutto dei relativi stereotipi, perché si rischia di inquadrare le persone con le loro specificità e caratteristiche distintive solo all’interno di raggruppamenti. Spesso, nell’ambito HR, si ricorre a questi cluster perché è più facile definire un programma dedicato a un determinato gruppo, convinti che questo risolva i problemi più facilmente rispetto alla strutturazione di percorsi molto personalizzati. Con questa premessa, posso dire che la nostra attenzione al tema generazionale si collega molto, ancora una volta, all’ascolto.

Due anni fa, attraverso la nostra corporate university, abbiamo voluto dedicare il nostro workshop annuale – che rappresenta una delle principali iniziative che realizziamo ogni anno – proprio a questo argomento. Il workshop parte sempre dall’identificazione di un tema strategico, non solo per la nostra organizzazione ma anche per gli altri stakeholder. A quel punto approfondiamo la materia attraverso una meta-ricerca affidata a un centro studi che riteniamo autorevole e significativo per l’argomento selezionato; il centro di ricerca produce un documento di background che diventa poi il punto di partenza per sviluppare un confronto di prospettive all’interno del workshop. Due anni fa abbiamo scelto nello specifico il tema della longevità, che rappresenta un angolo diverso per guardare agli aspetti generazionali. Quando si parla di longevità, infatti, si ha spesso la tendenza a pensare a qualcosa che riguardi solo una determinata fascia d’età, magari gli over 50 o gli over 55, a seconda delle finalità. In realtà questo è un tema che unisce le generazioni, perché per noi il significato di longevità risiede nella consapevolezza che l’allungamento dell’aspettativa di vita è una buona notizia, ma spetta a ciascuno di noi, in ogni fase dell’età, adottare i migliori stili di vita per star bene in una prospettiva temporale che si allunga. Se l’aspettativa di vita aumenta, ma poi ci riduciamo a vivere male gli ultimi anni a causa delle nostre scelte operate nel passato, probabilmente non stiamo gestendo al meglio le nostre possibilità.

Sono partito da questo esempio perché, anche in una prospettiva di questo tipo, abbiamo cercato di intercettare il tema generazionale per dare a ciascuno di noi tutte le opportunità, prima in termini di consapevolezza e poi anche come servizi offerti, per stare meglio nella propria fase di vita, proprio in funzione di un’esistenza più lunga.  In questo modo cerchiamo di evitare di affrontare con un approccio divisivo in chiave generazionale temi che, invece, ci uniscono.

In realtà, avevamo incrociato l’argomento delle generazioni moltissimi anni fa, nel 2010, quando abbiamo condotto una ricerca interna insieme all’Università di Bologna. In quel caso abbiamo coinvolto più di 1500 persone attraverso dei questionari strutturati rispetto all’identificazione con la propria generazione. Se ricordo bene, le fasce erano divise in under 35, 35-50 e over 50, e chiedevamo a ciascun dipendente appartenente anagraficamente a quei gruppi quanto si riconoscesse nello stereotipo o nelle caratteristiche identificate per la sua fascia. L’aspetto molto interessante emerso è che vi era una quota assai significativa di popolazione, superiore al 30 o 35%, che pur appartenendo a una determinata fascia generazionale non si riconosceva affatto nei comportamenti attribuiti a quel gruppo. Per noi quel tipo di popolazione è stata definita come la quota dei “permeabili”, ovvero coloro che, pur rientrando anagraficamente in un cluster, mettevano in atto comportamenti extra-ruolo che erano invece orientati al dialogo tra le singole generazioni. Per questo motivo, nel corso del tempo, il nostro approccio al tema generazionale è stato quello di identificare il più possibile le specificità degli individui piuttosto che della classe generazionale di appartenenza, per far sì che questa diversità diventasse una ricchezza nel dialogo tra le persone.

Di conseguenza, quando affrontiamo ad esempio il tema della Generazione Z, la nostra attenzione è sempre focalizzata sul comprendere un contesto che può avere caratteristiche specifiche, ricordandoci però sempre che dietro ci sono delle persone. Queste persone hanno interessi specifici e portano elementi di innovazione all’interno dell’organizzazione che possono rivelarsi di grande valore nel momento in cui vengono compresi e messi in dialogo con gli altri. In questo momento, con l’avvento dell’intelligenza artificiale, ne abbiamo un esempio molto interessante: potremmo avere all’interno dell’organizzazione persone che sono native nella relazione con gli strumenti di intelligenza artificiale, ma che non possiedono ancora l’esperienza e il senso critico collegati a competenze radicate e profonde, elementi che sono invece propri di chi ha una certa seniority aziendale. Il valore si crea proprio nel momento in cui siamo capaci di generare questa connessione positiva tra persone che hanno caratteristiche differenti. Che appartengano o meno ad una generazione specifica diventa meno significativo; l’importante è che vi sia una complementarietà e un ambiente che favorisca questo tipo di scambio e collaborazione, affinché entrambe le figure possano crescere insieme in un percorso che le renda sempre più soddisfatte e produttive all’interno dell’organizzazione.

Durante l’anno registriamo un turnover importante significativo legato soprattutto alle uscite fisiologiche di persone che raggiungono i requisiti per il pensionamento, mentre quello per uscite volontarie si attesta su valori molto bassi. Nel flusso complessivo delle entrate, che equivale a circa 1200 persone all’anno, è chiaro che una buona parte appartiene alla Generazione Z, ma vi è anche una forte diversificazione. Ci stiamo concentrando molto, ad esempio, sul valorizzare diverse classi di potenziali candidati o candidate che incontrano ancora ostacoli nell’accesso al lavoro, e che pure possiedono competenze distintive e significative accumulate nel corso del tempo. Parlo di persone più senior, over 50 o over 55, che sono uscite dal mercato occupazionale non per loro volontà ma per una serie di necessità personali o per condizioni oggettive collegate alle loro aziende precedenti. Se pensiamo, ad esempio, a quante madri, purtroppo, hanno sostenuto prevalentemente il carico di cura e crescita dei figli perché la nostra cultura non è ancora del tutto bilanciata da questo punto di vista, e che a causa di questo impegno sono uscite dal mondo del lavoro incontrando poi significative difficoltà a rientrarvi. Ci rendiamo conto che possiedono competenze molto preziose sul mercato, eppure, solo per effetto di stereotipi generazionali negativi, faticano a trovare una nuova occupazione. Noi stiamo prestando grande attenzione a questo aspetto e oggi siamo intorno al 15% delle nostre assunzioni totali provenienti da questo specifico bacino. Al tempo stesso, come dicevo, abbiamo molti giovani che entrano nel nostro gruppo, e per noi la priorità assoluta rimane quella di far sì che questa ricchezza di differenze generazionali produca valore tangibile dentro l’azienda, assicurandoci che l’organizzazione sia culturalmente pronta a valorizzare l’unicità delle persone. Riteniamo che questa sia la direzione giusta.