Dal welfare al wellbeing: cosa può fare davvero la contrattazione aziendale*
| di Francesco Seghezzi
La contrattazione aziendale può trasformare il welfare in wellbeing superando la semplice offerta di benefit. La ricerca ADAPT-Marsh Jointly evidenzia la necessità di obiettivi chiari, ascolto strutturato, governance condivisa e valutazione degli impatti. Commissioni paritetiche e verifiche periodiche possono così conciliare autonomia gestionale, bisogni dei lavoratori e qualità dell’organizzazione.
Negli ultimi anni il welfare aziendale è entrato stabilmente nella contrattazione di secondo livello, diventando uno dei terreni sui quali più frequentemente imprese e rappresentanze dei lavoratori hanno costruito soluzioni condivise, spesso anche grazie a un quadro fiscale favorevole che ne ha sostenuto la diffusione. Ma proprio questa crescita rischia oggi di produrre un equivoco, e cioè quello di identificare il benessere organizzativo con la semplice estensione del paniere di beni e servizi messi a disposizione dei lavoratori, mentre il passaggio dal welfare al wellbeing chiama in causa una trasformazione più profonda, che riguarda il modo in cui l’impresa ascolta i bisogni, definisce le priorità, organizza il lavoro e verifica nel tempo gli effetti delle proprie politiche.
È uno dei risultati più chiari della ricerca realizzata da ADAPT e Marsh Jointly, che ha analizzato 1.321 accordi aziendali sottoscritti tra il 2022 e il 2024. Il welfare compare nel 43% delle intese, il benessere nel 19%, mentre il riferimento esplicito al wellbeing resta fermo al 2%; il 47% degli accordi contiene almeno una misura di welfare, ma prevalgono ancora strumenti legati alla conciliazione, al sostegno economico, alla previdenza, alla sanità e alla formazione, mentre risultano molto meno diffuse quelle componenti che renderebbero il benessere un vero processo organizzativo, come la governance condivisa, l’ascolto strutturato, il monitoraggio e la valutazione degli impatti.
Il punto, allora, non è tanto chiedersi quali nuovi benefit introdurre, quanto capire come costruire un processo che tenga insieme misure, bisogni e organizzazione, evitando che il welfare rimanga una somma di interventi tra loro scollegati e che il wellbeing diventi, al contrario, una formula molto ampia ma difficilmente traducibile in pratiche verificabili.
Un primo passaggio riguarda gli obiettivi. Molti accordi descrivono in modo puntuale strumenti e prestazioni, ma molto meno frequentemente chiariscono quale problema organizzativo quelle misure intendano affrontare. Ridurre il turnover, sostenere la conciliazione, accompagnare chi ha responsabilità di cura, migliorare il clima aziendale o trattenere professionalità difficili da reperire sono obiettivi diversi, che richiedono strumenti diversi e soprattutto indicatori diversi. Se la contrattazione rimane concentrata sull’erogazione, è inevitabile che la verifica si fermi al numero di utilizzatori o al grado di gradimento; se invece l’obiettivo è incidere sull’organizzazione, serve interrogarsi anche sugli effetti prodotti nel tempo, ed è proprio su questo passaggio che la ricerca evidenzia ancora un ritardo.
Da qui deriva un secondo elemento, che riguarda l’ascolto. Le politiche di benessere funzionano sempre meno quando vengono costruite sulla base di un’offerta standardizzata e sempre più quando riescono a intercettare bisogni differenti, che variano per età, responsabilità familiari, fase professionale, condizioni di lavoro e caratteristiche dell’organizzazione. Per questo l’ascolto non dovrebbe essere collocato a valle, come semplice misurazione della soddisfazione rispetto a una misura già introdotta, ma a monte, come parte del processo attraverso il quale le priorità vengono definite.
Il caso Eni analizzato nella ricerca mostra bene questo passaggio. Il Protocollo Noi, sottoscritto alla fine del 2022, è stato costruito anche attraverso strumenti di ascolto rivolti a gruppi eterogenei di lavoratori, affiancati da survey periodiche e benchmark di mercato, mentre un Comitato Welfare monitora nel tempo l’andamento delle iniziative. Non è tanto la presenza di un singolo servizio a rendere questo modello interessante, quanto il fatto che il welfare venga trattato come un processo che produce informazioni, viene verificato e può essere modificato alla luce di ciò che emerge.
È qui che si apre la questione probabilmente più delicata, quella della governance. Una parte crescente del wellbeing riguarda infatti elementi che le imprese considerano, comprensibilmente, parte della propria autonomia organizzativa: flessibilità, modelli di leadership, organizzazione del lavoro, salute psicologica, comunicazione interna, gestione dei tempi e dei percorsi professionali. Pensare di trasferire automaticamente tutte queste dimensioni dentro uno scambio negoziale tradizionale rischierebbe di produrre rigidità e di rendere difficile l’adattamento delle politiche ai diversi contesti; ma lasciare tutto nell’ambito dell’iniziativa unilaterale espone al rischio opposto, quello di separare sempre più la parte economica del welfare, negoziata, dalla parte organizzativa del benessere, governata esclusivamente dal management.
Le esperienze più interessanti sembrano collocarsi proprio nello spazio intermedio tra queste due alternative, attraverso commissioni paritetiche, organismi misti, momenti periodici di verifica e strumenti di raccolta dei feedback che non sostituiscono le responsabilità gestionali dell’impresa, ma consentono alle rappresentanze dei lavoratori di partecipare alla definizione delle priorità, alla lettura dei risultati e alla revisione delle politiche. In questo senso, contrattare il wellbeing non significa necessariamente negoziare ogni singola misura, ma costruire regole e sedi attraverso le quali governare il processo.
Il passaggio dal welfare al wellbeing, quindi, non coincide con l’aggiunta di nuove prestazioni e nemmeno con l’ingresso di una nuova parola nel linguaggio delle relazioni industriali. Implica piuttosto uno spostamento dalle misure ai processi, e cioè dalla semplice disponibilità di strumenti alla capacità di costruire obiettivi, ascoltare bisogni differenti, definire sedi di governance, misurare gli effetti e correggere nel tempo le scelte fatte. È su questo terreno che la contrattazione aziendale può trovare uno spazio nuovo, non sostituendosi alla gestione organizzativa dell’impresa ma contribuendo a renderla più leggibile, più verificabile e, soprattutto, più capace di tenere insieme esigenze aziendali e qualità del lavoro.
Bollettino ADAPT 2 novembre 2026, n. 39
Presidente ADAPT
*Articolo pubblicato anche su Jointly il 29 settembre 2026
Condividi su:
