Lo smart working funziona se c’è rapporto di fiducia*

La fotografia più recente sul lavoro da remoto restituisce un quadro molto differente da quanto suggerisca il dibattito pubblico, tornato oggi centrale anche alla luce della crisi energetica e delle ipotesi di utilizzo dello smart working come strumento di contenimento dei consumi. Infatti, secondo Istat, nel 2023 la quota di occupati che ha lavorato almeno qualche giorno da casa risultava solo del 13,8%, inferiore rispetto al 15,1% del 2021, l’anno immediatamente successivo alla fase più acuta della pandemia. Il dato è rilevante perché contrasta l’idea della remotizzazione del lavoro come trasformazione irreversibile e generalizzata e invita a cautela anche rispetto a un suo impiego come leva emergenziale. Al contrario, il lavoro da remoto non è diventato automaticamente un pilastro del modello produttivo italiano ma si è diffuso in modo selettivo e oggi appare concentrato in ambiti specifici.

Il confronto europeo aiuta a comprendere meglio la portata del fenomeno: se si considera chi lavora da casa in modo abituale, almeno metà delle giornate lavorative, l’Italia si colloca sensibilmente sotto la media dell’Unione. In diversi Paesi del Nord e dell’Europa occidentale la diffusione è più ampia e strutturale e questo divario non può essere letto soltanto come una diversa preferenza culturale. Al contrario, riflette differenze nella composizione settoriale, nella dimensione media delle imprese, nell’intensità tecnologica e nei modelli di organizzazione del lavoro.

Il lavoro da remoto in Italia si concentra soprattutto nei servizi ad alta qualificazione, nelle attività finanziarie, professionali e dell’informazione. Resta invece marginale nei comparti che richiedono presenza fisica, come larga parte della manifattura, della ristorazione o dei servizi alla persona. È quindi la struttura produttiva a determinare in larga misura le possibilità di diffusione, più che una scelta individuale dei lavoratori. Ma anche nei settori del primo gruppo, solo nel comparto ICT si raggiunge la maggioranza dei lavoratori da remoto, con molti altri settori dei servizi, anche avanzati, dove la percentuale ruota intorno al 40%. Anche la dimensione territoriale conferma questa lettura: le grandi aree metropolitane e le regioni economicamente più dinamiche mostrano quote più elevate ma senza raggiungere livelli altissimi, mentre nei territori a minore densità di servizi avanzati la pratica è meno frequente. Il lavoro da remoto, in altre parole, tende ad amplificare differenze già esistenti, piuttosto che ridurle.

Un capitolo a parte merita la questione generazionale, con i dati che smentiscono la narrativa secondo cui sarebbero i giovani a trainare, o a pretendere, il lavoro da remoto. Le differenze tra fasce d’età sono contenute e non delineano una frattura marcata. Ma soprattutto emerge come gli under 30 lavorino da remoto meno (12,3%) rispetto alla fascia 30-49 anni (15,1%) e a quella degli over 50 (12,7%). Ancora una volta, le variabili decisive sembrano essere il tipo di occupazione e il contesto organizzativo più che l’età anagrafica. Nel complesso, la traiettoria italiana suggerisce che l’esperienza pandemica non si è tradotta automaticamente in un vantaggio competitivo stabile né in una leva facilmente riattivabile in chiave emergenziale.

Il punto, quindi, non è se lo smart working sia giusto o sbagliato, né se possa essere utilizzato episodicamente per ridurre i consumi energetici. Il nodo è strutturale e riguarda la capacità del sistema produttivo di integrare in modo efficace nuove modalità di organizzazione del lavoro. Senza investimenti in capitale umano, innovazione organizzativa e qualità manageriale, la spinta emersa durante l’emergenza resta un episodio e non diventa trasformazione. Ciò non toglie che il lavoro da remoto possa essere sempre più una preferenza individuale e un criterio di selezione o permanenza in un posto di lavoro. Ma questo non è sufficiente a far sì che le organizzazioni intraprendano quei cambiamenti necessari per passare da logiche di controllo a logiche di responsabilizzazione costruite su rapporti di fiducia. La vera sfida sta tutta qui, e riguarda anche la capacità di non confondere strumenti contingenti con soluzioni strutturali.

Bollettino ADAPT 13 aprile 2026, n. 14

Francesco Seghezzi
Presidente ADAPT
@francescoseghezz

*Articolo pubblicato anche su Il Sole 24 Ore l’11 aprile 2026