Qualche domanda sul personale – ADAPT incontra Emiliano Diotallevi, Country HR Director di ABB in Italia

Ci parli di ABB

Siamo un leader tecnologico globale nel settore dell’elettrificazione e dell’automazione. Realizziamo sistemi e soluzioni per efficientare l’uso delle risorse e consentire ai nostri clienti di utilizzarle in modo sostenibile. Operando principalmente nell’elettrificazione, siamo al centro delle grandi trasformazioni tecnologiche e di sostenibilità che interessano il mondo. Siamo un gruppo multinazionale di oltre  110 mila persone, presenti in quasi tutti i Paesi. In Italia contiamo circa 6 mila dipendenti e 18 sedi, di cui 7 stabilimenti manifatturieri che producono ed esportano in tutto il mondo.

Personalmente ricopro il ruolo di Country HR per ABB in Italia e, al contempo, sono HR Business Partner per la rete Marketing & Sales di un cluster di Paesi (Italia, Grecia, Israele, Balcani e Africa francofona) per due delle principali divisioni della Business Electrification: Smart Power e Smart Buildings.

Ritiene che i modelli partecipativi di cui si discute molto possano effettivamente essere di supporto all’innovazione organizzativa? Quale dovrebbe essere il ruolo del sindacato in questo contesto?

Ritengo che le aziende debbano strutturarsi in modo adeguato alle sfide attuali, adottando un’organizzazione snella e votata alla flessibilità. Ciò richiede un completo ribaltamento del rapporto gerarchico tra manager e collaboratore, con un impatto profondo sulla leadership e sulle competenze richieste. Se parliamo di modello partecipativo, credo che debba trattarsi di una partecipazione diretta dei lavoratori, senza intermediari, alle scelte strategiche dell’azienda. Promuoviamo uno spirito di imprenditorialità personale nell’esecuzione dei ruoli, affinché le persone siano autonome nell’operare senza dover richiedere continue autorizzazioni o indicazioni alle direzioni.

Viviamo in un contesto dinamico dove i cambiamenti si susseguono a una velocità che non consente la naturale evoluzione dei tradizionali processi di gestione del cambiamento. È dunque cruciale adottare modelli organizzativi e decisionali adattivi rispetto a questi ritmi. Di conseguenza, un vero modello partecipativo deve coinvolgere direttamente le persone nell’implementazione della strategia aziendale, rendendole autonome nelle decisioni quotidiane. In questo scenario, il ruolo del sindacato è fondamentale per facilitare la trasformazione, poiché le competenze prioritarie stanno cambiando. L’evoluzione rapida di tecnologie come l’intelligenza artificiale richiede senso critico, inclinazione alla sperimentazione e capacità di ridiscutere continuamente le modalità di lavoro. Il sindacato rappresenta quindi un partner strategico per accompagnare le persone e sostenere questo cambiamento.

Nella vostra realtà applicate un contratto aziendale? In caso affermativo quali sono gli elementi più rilevanti? Es. retribuzioni incentivanti, inquadramenti, formazione continua ecc.

Applichiamo il contratto collettivo del settore Metalmeccanico e, per la dirigenza, il contratto Dirigenti Industria. La scelta del contratto metalmeccanico è legata alla nostra prevalente attività manifatturiera ed è quella che meglio si adatta alle nostre operation. Il nostro modello di relazioni sindacali prevede dal 2008 (in continuità con la struttura avviata nel 2004) un Coordinamento Sindacale, composto dai rappresentanti delle RSU delle varie sedi, con il quale gestiamo i temi trasversali e la contrattazione di secondo livello. Il nostro accordo aziendale disciplina principalmente il premio di risultato e introduce aspetti normativi e di welfare con trattamenti di miglior favore rispetto a quanto previsto dal contratto nazionale.

Lo strumento del welfare aziendale viene spesso inteso come una mera erogazione monetaria nonostante possa rappresentare un valido strumento di accompagnamento delle trasformazioni in corso nelle imprese e nel mercato del lavoro. Come intende lei questo strumento?

Il welfare ha indubbiamente una componente economica: nel nostro accordo di secondo livello abbiamo incrementato gli importi del CCNL, prevedendo sia una quota fissa sia un incentivo del 10% per chi sceglie di convertire il 100% del PDR in servizi di welfare.   Tuttavia, il welfare riflette anzitutto uno dei nostri valori guida: il care (prendersi cura). In un’azienda incentrata sull’innovazione tecnologica, mettere le persone al centro non è uno slogan, ma la chiave del successo. I nostri valori cardine includono il care e la curiosity, intesa come attitudine ad apprendere cose nuove e a mettere in discussione lo status quo.  

Il welfare è quindi uno strumento che supporta le persone lungo l’intero arco della vita professionale. Oltre alla dimensione economica, comprende servizi per la natalità, la salute, il benessere psicofisico (con iniziative di well-being nelle sedi) e strumenti di flessibilità per la conciliazione vita-lavoro. Vi rientrano inoltre le iniziative di Diversity, & Inclusion (D&I), volte a creare un ambiente inclusivo e psicologicamente sicuro in cui ciascuno possa esprimere al meglio il proprio potenziale e la propria unicità. Consideriamo il welfare come l’insieme di tutte queste azioni di supporto, distanziandoci da una visione puramente monetaria.

La formazione dei dipendenti è una forte leva di attraction e retention. Come ABB dà risposta ai fabbisogni formativi dei propri dipendenti?

La formazione è una leva di attrazione centrale, specialmente per i giovani, e rappresenta uno degli aspetti più valorizzati durante i colloqui. Le nuove generazioni si aspettano percorsi strutturati all’interno di un grande gruppo. Per noi è un fattore distintivo: se si desidera un’organizzazione formata da persone autonome, capaci di innovare e dotate di leadership, occorre fornire loro gli strumenti per sviluppare tali caratteristiche.  

Disponiamo di un’offerta formativa molto articolata che va dai programmi di leadership su piattaforme online ai corsi in presenza erogati con prestigiosi partner nazionali e internazionali (tra cui Sparks, Cambridge e Oxford University su change management, leadership e sviluppo personale). Abbiamo sviluppato ABB Passport: un mini-MBA interno giunto alla 23ª edizione, progettato per i nostri talenti in collaborazione con la Business School. In più mettiamo a disposizione piattaforme in collaborazione con Skilla che erogano pillole su alfabetizzazione digitale, competenze soft (come public speaking e negoziazione) e competenze tecnico-specialistiche (come project management), trasversali a tutti i dipendenti, inclusi gli operai. In ultimo attiviamo percorsi di mentoring, coaching e percorsi tecnici verticali legati ai singoli ruoli (ad esempio su elettrotecnica o stampaggio plastico).  Solo lo scorso anno abbiamo erogato in Italia oltre 85 mila ore di formazione, coinvolgendo più di 6.000 persone.

Le competenze ricercate dalle aziende non sono più solo quelle tecniche, ma si sta ponendo sempre maggiore attenzione alle cosiddette soft skills: in cosa risiede, a suo avviso, il valore di questo tipo di competenze? Cosa si può fare concretamente per valorizzare le soft skills?

Il valore delle soft skills risiede nella necessità di affiancare alla preparazione tecnica la capacità di adattarsi a contesti complessi con resilienza e attitudine a sfidare lo status quo. Richiediamo alle nostre persone una forte propensione all’innovazione, poiché le soluzioni del passato devono essere costantemente ripensate in funzione dell’evoluzione del contesto e delle tecnologie.   

Per valorizzarle concretamente occorre stimolare il senso critico, la voglia di sperimentare e la revisione continua delle modalità operative. In ABB mettiamo a disposizione dell’intera popolazione aziendale — compreso il personale operativo — programmi formativi specifici dedicati alle competenze trasversali integrando strumenti digitali, percorsi di coaching e moduli dedicati.

La GenZ sta dimostrando un approccio nuovo rispetto al lavoro, è una tendenza che riscontrate anche in ABB? Quali sono gli strumenti che possono essere implementati per favorire l’incontro tra i bisogni aziendali e quelli dei giovani?

Riscontriamo chiaramente questa tendenza. I dati della Employer Branding Survey di Randstad ci hanno confermato per il secondo anno consecutivo come prima azienda per attrattività nel nostro settore. La Generazione Z attribuisce priorità assoluta ad aspetti come la conciliazione vita-lavoro (primo fattore di attrattività), lo sviluppo personale e le opportunità di carriera. Nei colloqui si nota un approccio ribaltato, in cui sono i candidati a verificare che l’azienda sia in linea con i propri valori e requisiti. In questo senso ABB è avvantaggiata, poiché la nostra missione di creare un futuro sostenibile sul piano ecologico e sociale risponde direttamente alle aspirazioni dei giovani.  Per favorire l’incontro tra i bisogni aziendali e quelli dei giovani implementiamo diversi strumenti:

– Gruppi di lavoro D&I a partecipazione spontanea: abbiamo creato gruppi autonomi su vari pilastri tra cui quello Generations (oltre a Gender, Abilities, Diversità affettiva ed Ethnicity), guidati dai dipendenti che definiscono piani d’azione e si presentano annualmente al Management Team.

– Progetti intergenerazionali e Reverse Mentoring: avviati con l’obiettivo di far avvicinare le diverse generazioni, far prendere conoscenza delle reciproche diversità e rispettarle, favorendo collaborazione e spirito di gruppo.

È noto che esista un mismatch tra curricula e competenze professionali: quali modalità potrebbero essere ulteriormente sperimentate per favorire la collaborazione tra sistemi formativi e imprese nel colmare questo gap?

La collaborazione tra azienda, scuole e università è fondamentale per essere presenti sul mercato del lavoro, specialmente considerando che il 95% delle nostre ricerche riguarda profili con competenze STEM, sempre più rari e contesi. Per colmare questo gap occorre utilizzare il tirocinio e la presenza nelle scuole come strumenti precoci di orientamento. Permettere ai ragazzi di comprendere cosa offre il mondo del lavoro li aiuta a compiere scelte consapevoli e consente all’azienda di farsi conoscere, trasmettendo i propri valori e il proprio ambiente di lavoro prima dell’inserimento definitivo.

Qual è l’utilità e il valore aggiunto dei tirocini curriculari per studenti e aziende?

Impieghiamo i tirocini, in particolare quelli curricolari, come strumenti di orientamento che aiutano gli studenti a comprendere le dinamiche del mondo del lavoro e ad orientare le proprie scelte.  Per l’azienda il valore aggiunto consiste nel farsi conoscere dai giovani che si affacciano al mercato del lavoro, mostrando i nostri valori e le modalità operative. Inoltre, grazie alla policy dell’Open Job Market (che rende trasparenti e disponibili tutte le posizioni aperte sia internamente sia esternamente), il tirocinio permette ai giovani di farsi apprezzare all’interno dell’organizzazione, ponendo le basi per frequenti conversioni in inserimenti lavorativi permanenti.  

In questo contesto si inserisce il Sustainable Talent Program, un tirocinio rivolto a studentesse o neolaureate STEM che affianca alla formazione tecnica il supporto di una manager donna in veste di tutor, con l’obiettivo di condividere esperienze su come conciliare vita privata e crescita professionale in ABB.

Tirocinio extracurriculare e apprendistato sono strumenti complementari? Per la sua esperienza cosa spinge un’azienda a optare per una proposta di tirocinio extracurriculare o di apprendistato?

Utilizziamo questi strumenti con finalità nettamente distinte.  Impieghiamo ampiamente l’apprendistato professionalizzante nell’ambito delle operation e della produzione,  perché ci permette di formare sul campo figure ad alta specializzazione perfettamente inserite sulle linee produttive. Tre dei nostri stabilimenti (Frosinone, Santa Palomba (Roma) e Dalmine (BG)) sono stati riconosciuti dal MIMIT come impianti “faro” per le tecnologie 4.0: l’elevata complessità dei processi richiede competenze specialistiche che l’apprendistato consente di sviluppare al meglio in vista di una stabilizzazione a tempo indeterminato.  Il tirocinio (curriculare o extracurriculare) viene scelto invece quando l’obiettivo primario è l’orientamento, offrendo ai ragazzi l’opportunità di mettersi alla prova, comprendere il contesto aziendale e valutare consapevolmente le proprie motivazioni.

Bollettino ADAPT 19 ottobre 2026, n. 37

Arianna Zanoni

PhD Candidate ADAPT – Università di Siena

X@AriZanoni